光模块的核心器件包含哪些？
光模块作为光纤通信系统中重要的组成部分，它起到光电转换的作用。本篇文章易天光通信（ETU-LINK）就为大家介绍下光模块的核心器件分别包含哪些？
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1、TOSA ：主要作用是实现电信号转光信号 ，主要包括激光器、MPD 、TEC 、隔离器、Mux 、耦合透镜等器件，有TO-CAN 、Gold-BOX 、COC（chip on chip) 、COB(chip on board) 等封装形式。对应用在数据中心的光模块，为了节省成本，TEC 、MPD 、隔离器都不是必备项。Mux 也仅在需要波分复用的光模块中。此外，有些光模块的LDD 也封装在TOSA 中。在芯片制程中，则将磊晶圆，制成雷射二极管。随后将雷射二极管，搭配滤镜、金属盖等组件，封装成TO can（Transmitter Outline can），再将此TO can与陶瓷套管等组件，封装成光学次模块（OSA），最后再搭配电子次模块。
2、LDD( LaserDiode Driver) ：将CDR 的输出信号，转换成对应的调制信号，驱动激光器发光 。不同类型的激光器需要选择不同类型的LDD 芯片。在短距的多模光模块中（例如100G SR4 ），一般来说CDR 和LDD 是集成在同一个芯片上的。
3、ROSA ：主要的作用是实现光信号转电信号 ，内置器件主要包括PD/APD 、DeMux 、耦合组件等，封装类型一般和TOSA 相同。PD 用于短距、中距的光模块，APD 主要应用于长距光模块。
4、CDR(Clock and Data Recovery) ：时钟数据恢复芯片的作用是在输入信号中提取时钟信号，并找出时钟信号和数据之间的相位关系 ，简单说就是恢复时钟。同时CDR 还可以补偿信号在走线、连接器上的损失。一般会使用到CDR的光模块，大多都是一些高速率、长距离传输的光模块，例如:10G-ER/ZR 一般都会用到的，使用CDR芯片的光模块会被锁定速率，不可以降频使用。
5、TIA( Transimpedance amplifier)：配合探测器使用。探测器将光信号转换为电流信号，TIA 将电流信号处理成一定幅值的电压信号，我们可以将它简单的理解为一个大电阻。PIN-TIA，PIN-TIA光接收器是用于光通信系统中将微弱的光信号转换成电信号并将信号进行一定强度低噪声放大的探测器件，其工作原理是：PIN的光敏面受探测光照射时，由于p-n结处于反向偏置，光生载流子在电场的作用下产生漂移，在外电路产生光电流；光电流通过跨阻放大器放大输出，这样就实现了光信号转换成电信号进而将电信号初步放大的功能。
6、LA(Limiting Amplifier) ：TIA 输出幅值会随着接收光功率的变化而改变，LA 的作用就是将变化的输出幅值处理成等幅的电信号，给CDR 和判决电路提供稳定的电压信号。高速模块中，LA 通常和TIA 或CDR 集成在一起。
7、MCU ：负责底层软件的运行、光模块相关的DDM 功能监控及一些特定的功能。
以上就是易天光通信（ETU-LINK）为大家介绍的部分光模块器件，光模块根据不同场景的选择和使用是完全不同的，其中最主要的就是根据传输速率，传输距离，不同的波长来选择激光器类型和调制方式。
华为做to B的秘密：用好7种武器，搞好3种关系
前不久，混沌君与华为数通产品线前亚太区销售总监李江先生有过一次对话。华为的To B销售团队是如何学习竞争对手思科，从而发展成今日的一支铁军的？李江对混沌君讲了一个很长的故事，还提到了一个特别有意思的事，华为销售的“撒手锏”：
华为有一个部门叫客户工程部，它表面上看是一个简简单单的接待部门，但实际上已经发展到三四百人的规模。华为的撒手锏——邀请客户“参观考察”华为总部就是由这个部门完成的。每次接待都要先走一个线上流程，然后由这个部门负责接待的每一个流程。接机、合影、参观讲解、贻赠纪念品、宴请、陪同游玩……仪式之隆重，流程之细致，接待之周到，令人叹为观止。李江说，有时候，连欢迎某某客户这样贴心的文字都会被印在盘子上。客户从中可以全方位感受到华为的资金实力、科技水平、专业程度、对客户好的诚意……这对客户决策是否合作起到举足轻重的作用。
受访者 | 李江 华为数通产品线前亚太区销售总监 采访者 | 王磊 混沌商业案例研究员部分内容参考自《华为销售法》，文内略有删改，中信出版社2021年7月出版
本文为混沌商业研究团队“读书”栏目
文末混沌君送出5本书
向竞争对手学习
华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。
“中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此。公司创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在夹缝中求生存。”这是任正非当年苦楚的回忆，是华为真实的境遇。
在20世纪90年代的中国市场，都是诺基亚、爱立信、西门子、贝尔、摩托罗拉、朗讯这些大名鼎鼎的世界顶级公司，它们垄断了整个市场。
华为只是一家普通到没有人听说过的民营企业，既没有技术积累，也没有资金实力，更没有背景。华为从代理销售香港的小程控交换机起家，误打误撞进入通信市场，才知道市场险恶。
任正非说：“我们当年因为无知，因为傻，才在电信行业走下去。我以为电信市场那么大，做一点点能养活公司就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来，只有硬着头皮干到底，不然就干不下来。不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只能坚持到现在。”
为了活下来，只有进步。
怎么进步呢？只有学习。
向谁学习呢？眼前的竞争对手拥有几十年甚至上百年的经验，技术领先，世界一流，引领市场发展趋势，垄断市场，不向它们学习，向谁学习？
华为从一开始就没有什么选择余地，为了活下去，只有追赶；为了缩短和竞争对手的差距，只能全面向他们学习。
公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。
华为数通产品线对标的竞争对手是思科，它是世界第一，从1998年开始市场份额一直占据80%以上，处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多，大品牌不超过5个，华为算一个。
思科已经形成事实上的业界标准，并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证，然后进入业界工作，已经成了网络工程师比较流行的选择，而且它的培训费用不菲。
在这样的背景下，华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。
产品方面，华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质；研究它的产品规格，例如，有多少个数据接口，功能分别是什么，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有2600系列，华为就有3600系列。定价方面，华为的市场列表价和思科几乎一模一样，但是在实际报价的时候，价格折扣比思科要大，比它的产品便宜。
市场营销方面，华为学习它的广告推广方式，研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之，先学习，争取做到它的水准。
展会推广方面，华为会学习思科用何种方式邀请客户，例如，发邀请函、销售人员逐个拜访等；学习思科如何安排展会议程，例如，开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排；华为员工多次参加思科的展会，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。
华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案，然后通过产品发布会引导客户，华为也参加它的产品发布会，学习它推出的各个行业的解决方案，研究其方案的技术亮点，研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上，推出新功能，或发布新的技术方案。
初期，华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展，比如思科的设备提供2个插槽，华为就提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。
华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。
面对银行业哑终端的需求，华为迅速提供了16个端口甚至32个端口的低速串口，解决高密度哑终端的连接问题。面对IP语音（基于互联网协议的语音）的需求，华为迅速提供了低成本、高密度的语音接口卡。
华为能够快速提供客户需要的产品特性，给客户定制功能，这是思科做不到的。作为世界级的公司，思科很难及时响应中国客户的反馈。事实证明，华为的这些措施很有效，迅速打开了局面，使华为的产品快速占领了市场，取代了思科。
华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程，作为参考，最后形成自己的流程体系。
华为原来一直做运营商业务，属于直销，即直接和运营商大客户接触，直接签署合同，直接供货。这种直销项目因为客户都是运营商，所以金额都比较大，一般都是一亿美元以上。这种项目的运作周期也很长，一般一年以上，属于长周期、大项目、直销模式。
所以，2000年的华为对于行业ToB销售业务、渠道销售以及产品分销并不熟悉。ToB渠道销售模式需要厂家和代理商配合做项目，搞好客户关系。代理商出面和客户签署合同，然后从厂家进货供给客户，厂家不直接和客户签署合同供货。
所以，ToB项目的特征和直销大项目截然不同。ToB项目数量庞大，仅仅一个省就可能数以万计，且项目金额相对直销项目小很多。一般一个销售人员通常手上会同时跟踪十几个、几十个项目，一年下来一个人经手大大小小的项目数以百计，项目金额一般为几十万元、一两百万元，千万元级别的寥寥可数。所以ToB项目需要在短时间内尽快搞定，决策周期短，一般3—6个月。这就决定了这种项目不适合厂家安排人员来做直销，需要众多代理商的合作来面对庞大的市场以及数量众多的项目。
华为在学习了思科的行业打法以及渠道销售模式之后，结合自己在直销方面的经验，创造性地提出了“准直销”的竞争策略。简单来说，就是“厂家直销+渠道配合”，华为自己的销售团队擅长经营客户关系，擅长运作项目，就冲在前面打市场、打项目，自己出面运作项目，把客户关系掌握在自己手里。同时，寻求渠道的配合，渠道可以提供项目信息，可以提供客户名单，可以引荐客户，可以做项目交付与售后服务。
华为自己打单在成功获得项目后，不直接供货，而是寻找项目中原有的友商渠道，将项目拱手相送，让他们坐享其成，引导他们销售华为的产品。经过一两次这样的过程，友商的渠道就被瓦解了，转而投靠华为，主动销售华为的产品和解决方案。
同时，华为也建设自己的渠道队伍，培养代理商。就这样，华为既发展自己的代理商，也拉友商的代理商加入，逐渐有了自己的渠道队伍，渠道体系也逐步完善。
在渠道政策方面，华为学习思科如何发展代理商、培训代理商和管理代理商，如何设置渠道架构体系，如何设置金牌、银牌代理商，如何奖励代理商，如何与代理商配合工作打下市场等，通过研究对手，制定相应的对策，推出同样或者更优惠的政策，例如，培训全部免费、市场活动费用补贴比例更高、年度奖励更好等。
也就是几年时间，华为数通产品线就达到世界级水平。
“向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习实现超越。 这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自身面临的不确定性。
这也是华为实践得来的经验教训。在过去的30年，人们见证过很多世界级的公司走在前列，走得很快，消失得也很快。有的产品技术华为还没有来得及学习就消失了。所以任正非一直强调：“在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。”
任正非还说：“超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来实现。2000年IT（信息技术）泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以致没有人购买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，但却不一定是赢家。”
2000年初，华为有6个产品线，包括数据通信、核心网、无线、业务软件、光网络等，每个产品线都是这样做的，都是对标各自产品线的世界第一的竞争对手，通过10多年的发展，进而跻身世界一流。
华为的这些案例对我们有什么启示呢？
事实上，我国的企业起步较晚，发展历史都不长，都是随着改革开放的进程而发展的。历史比较久的企业，一般在20世纪90年代末或21世纪初创立，最多也就是二三十年的发展史。
相对于世界巨头来说，我国企业就是小不点儿，在各个方面都有较大的差距。今天，我国企业面临的市场情况和竞争态势与30年前的华为面对的境遇相比，没有多大不同，有很多相似之处。
那么，通过“向竞争对手学习”，采用跟随战略逐步发展和壮大自己是一个比较好的战略，就像华为当年第一次开始学习，学习IBM如何管理研发那样，“先僵化、后优化，再固化”，从零开始，先学会了，再谈超越的事情，稳步发展，终至大成。
实战时用好这7种武器
针对 To B 市场的行业项目营销，华为总结了 7 种常用的武器：展会、拜访、技术交流、测试和样机、建立长期深厚的感情、商务活动、参观考察。
这 7 种武器可以视项目的具体情况组合使用。核心目的是建立客户关系，让用户了解我们，了解我们的产品和服务，对我们产生信心，建立信任，最终达成合作。
1.展会
展会的应用场景非常广泛。
在市场拓展初期，我们可以自主举办展会，也可以参加各行业或者区域组织的大型展会。我们邀请客户参加，可以让客户见证我们的实力和诚意，可以树立客户的信心。另外，展会可以一次性高效接待很多客户，这对我们收集项目线索很有利。
在项目运作阶段，展会可以提供和客户沟通交流的机会，借机安排技术交流会或者商务活动，增进客户关系，推动项目发展。
在展会上可以根据项目需要，有目的地安排不同的关系线来参加活动，让他们成为支持者。比如，如果客户的技术部门对我们还有疑虑，就重点邀请技术部门的客户参加，在现场给予重点接待，安排我方技术高层出面会谈。这既展示了我们的技术实力，也建设了客户关系。
华为一般会在当地最好的五星级酒店举办展会，规模在 100 人以上，会邀请目标行业客户以及合作伙伴等参加。
数通产品线在国际市场的拓展过程中，一般在一个国家拓展三四个月以后，总部就会要求在当地举办一场大型展会。
2.拜访
一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象，初步获取信任。拜访之前要做好准备工作，如收集客户的信息，带上资料，整理着装，注意仪表，注重商务礼仪。
美好的印象是在前 3 分钟建立的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。
拜访从和客户握手开始，握手要有力，3 秒左右，交换名片，落座，进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在 1 分钟以内。
开场白以后，不要急于切入正题，这是很多销售人员应该注意的环节，要寒暄，拉近和客户的心理距离，让客户放松下来，让会谈气氛轻松起来，拜访的效果会好得多。
寒暄的原则是“赞美”，真诚地赞美对方的优点或者成绩，客户会开心。具体赞美客户的哪些优点？这就需要在拜访前做功课，了解客户的情况。例如，他年轻有为，进入其所在部门以后，业绩突出；管理公司多年，公司发展得越来越好。
寒暄一般持续 5 分钟左右，之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说，为了多听，就要会问，根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问，以便了解客户的想法和需求。
抓住时机提出方案建议，解决异议。第一次陌生拜访要控制在20 分钟以内，结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。
这是一个完整的流程。
在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。
这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己的不足，继而强化训练。
熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。
3.技术交流
在和客户接触以后，提出我们的初步方案，就可以推动客户安排技术交流。
技术交流是一个非常重要的环节，尤其是第一次技术交流，要让客户对我们的技术有信心，底线是不排斥。安排我们的技术人员主讲，他们要表现得专业，体现公司的实力。在准备方案之前，销售人员要了解客户的技术需求，并和技术部门沟通，要结合客户关心的问题，突出我们的应对方案，同时，强调我们独特的优势。
技术交流会主要是讲技术解决方案，目的是引导解决方案的方向，让客户听我们的安排，屏蔽竞争对手。
一般在第一次拜访之后，我们会在第二周预约客户时间，安排技术交流会，邀请对方的技术主管等人参加，借机和对方技术线建立联系。
4.测试和样机
在技术交流完成以后，要趁热打铁，提出让客户使用样机，或者安排测试等，让客户亲自体验。其实这是为了让客户熟悉我们，建立多维度联系。
比如，华为一般会在技术交流会上提出测试或者样机的试用方案并敲定，会后立即安排。华为对样机测试非常支持，基本上客户需要多少就拿多少。如果样机在使用过程中发生损坏，也由公司承担成本。
等客户使用了我们的样机之后，我们就可以经常拜访，了解样机使用情况，嘘寒问暖，实际也是为了发展客户关系，了解客户态度。
5.建立长期深厚的感情
贻赠纪念品可以打动客户，拉近我们和客户的距离，增进客户对我们的好感，有助于客户对我们产生信任。销售工作归根结底还是人的工作，成败的关键还是客户关系。
在合适的时机送合适的纪念品，可以起到事半功倍的作用。要注意的是，纪念品不在于贵重，而在于用心，要突出对客户的体贴、尊重。
华为在接待参观的客户时，进入展厅首先合影，然后在客工部同事的陪同下参观展厅。在参观完展厅后，客户经理会把合影相册送给客户。
这个环节会给客户留下非常深刻的印象，他打开相册，看到了友谊，看到了尊重，看到了我们的真心，会非常感动。
客户继续参观时，会对我们敞开心扉，愿意了解更多，表达更多，气氛很活跃轻松。这就是一个小纪念品的作用。
华为在接待俄罗斯、日本、韩国、欧洲等海外客户时，除了参观坂田基地，还带他们到其他国内城市转转，逛逛我们的大型商场，看看中国的丝绸、茶叶等。在他们上飞机前赠送他们丝绸围巾、丝绸手绢等。其实，这些东西不贵，但是可以感动客户。
华为与这些客户建立了长期深厚的感情，不仅仅是公司层面，在个人层面也建立了友谊。多年以后，即使我们离开华为，也和他们保持着联系。
6.商务活动
在和客户建立了联系后，经过几轮拜访、技术交流会，彼此之间已熟悉，项目也正常推进，这个时候要考虑安排商务活动，继续推动项目发展。
一般来说，商务活动不会安排在公司，会选择旅游景区等环境好的地方，最好是在外地，如果在本地就选择一家酒店。
商务活动可以安排酒会、冷餐会、团建活动等，主题可以是技术研讨、方案研讨等。其实主题并不重要，主要是解决客户疑问。
商务活动的气氛比较轻松，因为大家彼此已经熟悉，可以在活动中放松地谈问题。
在商务活动中可以择机提出我们的诉求，如需要客户提供什么帮助或怎么配合，看看他们的态度，听听他们的意见，大家一起讨论，推动项目发展。
要注意，成交的前提是产生信任，客户不信任则不会投赞成票，商务活动就是产生信任的时机。
在华为，一线工作的主要内容就是各种拜访和商务活动。大型、中型、小型的活动都有，针对不同项目的发展阶段，选择合适的时机安排。
7.参观考察
组织客户的相关人员组团来公司考察是推动项目的重要武器，可以在项目发展进入方案评估阶段做出安排，让客户实地考察，以此了解我们，信任我们。
参观公司是华为的撒手锏，华为的考察接待水平在业内可以说有口皆碑。
在华为，负责接待客户参观考察的部门是客工部，该部门有 200多人，专职负责接待来自全球的客户，接待流程标准，细节堪称完美。
我们一般都会先得到参访客户的名单，按照人数和客户的级别选择对应的接待级别，然后填写客户接待申请电子流，电子流批准之后，其余的事情就不用操心了。
以上这 7 种武器可以在项目发展阶段发挥威力。
在项目产生需求的阶段，最适合的武器是拜访，以此接触客户、了解客户。当然也可以带上公司的纪念品，通过展会认识客户，发现客户需求。
在项目的内部准备阶段，最适合的武器是技术交流、纪念品。
在项目的方案设计阶段，最适合的武器是技术交流、展会、商务活动。
在项目的评估和比较阶段，最适合的武器是参观考察、技术交流、商务活动。
在项目的投标竞争阶段，最适合的武器是参观考察、商务活动等手段。
在项目的购买和实施阶段，最适合的武器是纪念品、商务活动等手段，主要是维护客户关系。
客户分3个层次管理
ToB项目金额大、决策复杂，赢得项目的核心是建立客户关系，得到客户的信任，这就需要做好客户关系管理工作。华为基于多年的销售实践，把ToB项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。
1.普遍关系
普遍关系有以下两种含义。
第一，在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如，助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。
第二，我们为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门进行广泛、普遍的接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
对项目运作来说，普遍关系是很重要的，这类关系中的人实际掌握很多有价值的信息。例如，客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息，这些对我们了解客户、接近客户、做好关系很重要。他们知道项目的背景，知道来龙去脉，可以帮助我们抓住客户需求的重点。他们知道竞争对手做了什么，可以帮助我们做出对策。
他们知道其公司内部的很多情况，有助于我们逐一攻克决策链上的关键人物。
普遍关系运作有3个特征：易于接触、易于突破、易于发展成支持者。
建设普遍关系意味着要和客户组织建立广泛的连接，尽可能多地和客户内部人员接触，认识尽可能多的角色，理论上讲，多多益善。
但从实际情况看，一是投标有期限，时间上来不及；二是也没有必要100%覆盖。对于不同的项目，在有限的时间内合理地投入，对于普遍关系的基层干部、基层员工等要接触，达到一定的覆盖面即可。通常来讲，ToB项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触，即管理线、技术线、采购线、财务线、用户线。
我们曾经在某省和某个大客户的一把手领导在前期沟通得比较充分，备受信任，大订单基本搞定了，但也仅仅是重点维护了和这个领导的关系，没有做到普遍关系。后来这个领导离任，新领导是原来的副总，他和之前的领导在很多管理理念上有较大差异，销售人员这才意识到他的重要性，但为时已晚，后期维护就比较吃力。有限时间内未能充分挖掘他的需求及顾虑，最终我们与该公司的项目基本终止。
根据我这些年做管理咨询的经验，现实中绝大多数公司都会忽略普遍关系的重要性，做项目仅仅就是认识个别人或者个别领导，这是大忌。没有普遍关系，我们的信息来源太少，项目的关系支撑很单一，一旦发生变化，我们做不到及时响应，就会出现上述问题。
2.关键关系
关键关系就是与对项目起决定作用的人的关系。要想明确关键关系就要先明确客户的决策链，要想明确决策链就得分析以下几个问题。
明确项目对于乙方的资质要求，例如，注册资金、相关认证文件、认证工程师数量等；项目准入条件，如成功案例证明等。还有对产品性能的要求、项目打分标准、分数权重、评分专家等。
要明确拟定标书究竟是谁在起主导作用，是技术部，还是采购部主导，领导是否会参与。有的项目由于涉及的产品和方案较复杂，如通信设备等，主导部门是技术部，采购部门参与；有的项目涉及的产品和服务是标准件，如计算机配件等，比较简单，技术部不参与，由采购部主导；有的项目金额大，十分重要，领导也会参与。
明确评标打分的标准谁说了算，评标打分谁说了算，是技术部、采购部，还是要领导参与。
还要分析最终结果是谁来拍板，是哪个部门领导决定，还是由评标小组根据评标的评分结果直接决定。重大项目，最后的项目决策拍板要由部门领导决定，而一般的项目，评标小组会直接根据打分宣布结果。
分析了以上因素就知道哪个部门、哪些人属于关键关系。
我们要根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系，它们在本项目中起何种具体作用。
有一次，我们在国内运作一个银行项目，竞争对手先我们一步搞定了客户技术部门，最终我们拿到的该技术部门拟定的标书技术指标和评分标准都倾向于竞争对手。即使后来我们找了银行负责人进行沟通，负责人也愿意支持，但是标书已经发出，评标标准无法修改，再加上技术部门主导评标和打分，最终分数出来后，行长也没有合适的理由叫停，这个项目就给了竞争对手。复盘这个项目，技术部门就是关键关系，这个案例就说明了关键关系的作用。
3.组织关系
组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段，说明我们和客户的合作顺利推进，已经到了公司层面合作的成熟阶段。
普遍而言，一般公司在运作项目的时候，和客户之间建设的关系是普遍关系和关键关系，组织关系都在销售人员的手里。这种情况对公司而言是比较危险的，因为销售人员可能离职甚至跳槽到竞争对手那里。一旦发生这种情况，公司没有积累任何客户资料，也没有积累任何客户关系，会出现客户关系空白的局面，进而面临巨大的损失。
现实情况是，这种事情经常发生。所以公司一定要尽快发展组织关系，把客户关系抓在公司手里，这样个人原因就不会对公司造成影响。
组织关系建设要注意以下3点。
第一，客户关系要分层对接 ，也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。比如，双方公司的管理高层对接管理高层，中层经理对接中层经理。这使得两家公司的管理者之间直接建立了联系，有利于互相了解，中高层管理者之间的客户关系建设有利于赢得项目。如果销售人员离职，管理团队依然可以顺利对接，维持客户关系，不让客户流失。
第二，客户关系要分类对接， 产品行销部门和客户的产品部门对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接客户关系。这种联系使得双方对彼此的业务了解得更深入，我司的产品部门更好地理解客户的产品需求，理解客户计划未来如何使用产品，有利于公司提前做准备。研发部门更好地理解客户对研发的需求，就明白对产品的期待，有利于推出合适的新功能。
第三，定期举行活动 ，至少举行一次年度活动。在活动中，可以给合作伙伴颁奖，比如给客户的技术人员颁发技术进步奖，给客户的管理干部颁发优秀合作奖。这样有仪式感，给予客户荣誉，客户关系会更为融洽，双方合作水平会逐步提高。建设组织关系就是要多见面、多活动，在活动中加深了解，提升关系水平。华为就经常邀请客户的技术人员参加技术交流会，邀请客户管理层、采购层参加高端峰会、论坛等，邀请客户高管、代理商老板去深圳参观公司总部等。这些活动使得公司各部门人员和客户各部门人员建立了联系，巩固了关系，多维度维护客户关系，把客户关系留在公司手上。
华为还有两种做法供参考。一是战略合作协议，即和客户就某方面如产品、品牌等进行深入合作，推动两家公司的组织关系建设，如华为在2021年和北汽、长安等3家汽车企业的合作。二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，如华为和国内煤炭集团在5G煤矿技术方面的合作。
总之，普遍关系和关键关系对运作项目是必需的，而建设组织关系则对公司意义重大，是公司长远发展的基础。
6个要素打造一支销售“铁军”
华为取得今天的成就离不开团队建设。其销售团队更为突出，被誉为使命必达的“铁军”。
那么华为究竟是如何打造出一支销售“铁军”的呢？以下6要素必不可少。
1.塑造团队的根本和基石：企业文化
打造销售“铁军”，首先要从企业文化说起，一切行为源于思想的指导，而思想受到文化的熏陶、感染和塑造。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。
正如任正非所说：“不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。” 他还说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”
只有围着客户提供服务，为客户不断提供更好的产品和服务，企业的竞争力才会提升，才能建立企业的护城河。
企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。
只有当员工把“以客户为中心”铭记在心，接纳“以客户为中心”的思想时，他才会为客户考虑每一个细节，让客户满意。
我曾接待一位法国客户，飞机晚点了，我在酒店大堂等他，从下午3点等到晚上9点多。客户抵达时虽然我已经很疲惫，但依然陪同他办完入住手续，并带他到当地景点吃饭，最后将其送回酒店。良好印象使得我们后面的谈判很顺利。
胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，源于曾国藩的湘军。这句话要求团队合作第一，一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。
尤其是销售团队，外部强敌林立，自身相对弱小，更是需要团结作战，发挥集体的智慧和力量，才有可能活下来，才有可能取胜。
2005年底，华为在马来西亚的开拓越来越顺利，团队已经发展到20多人，总代理商的市场能力覆盖马来西亚全国，核心代理商有20多家且正在不断壮大，项目也到了正常水平，每个马来西亚的销售经理手头都有几个项目。印度代表处的发展则不理想，亚太区总裁要求我立刻前往印度，支持印度团队拓展印度市场。
我接到电话没有犹豫马上就回国办理印度签证。到了印度，我给当地团队讲马来西亚的成功经验，按照相似的工作计划，发展总代理商，组织代理商招商会议，拜访当地核心代理商，拜访客户等。工作逐渐有了成果，发展了一批代理商，招聘人员也陆续到位，开始了项目运作，步入正常发展阶段。
华为的团队互相支援，全力以赴，凝聚力就是在这一场一场的恶仗中锤炼出来的。
烧不死的鸟是凤凰
华为没有舒适区，尤其是销售人员，面临的都是恶仗，都是艰难的任务，活下来不容易，所以要习惯面对困难，面对挑战。一代又一代的华为人就是这样成长起来的。
当初我接到亚太区的命令，奔赴印度，一下飞机，发现机场没有高速路，全是石子路，入住的酒店也是当地农村的一个很小的旅馆，生活条件很差，环境也非常糟糕，因此非常沮丧。
第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00，还没有起床。这时，电话响了，是亚太区总裁打过来的。接通电话之后，他非常严厉地问道：“干吗呢？起来了吗？见客户了吗？”我连忙起床，第一天就浑浑噩噩过去了。
第二天我还是睡到了9:00。他的电话如期而至，伴随而来的是和第一天一样严厉的追问，我连忙起床。这一天，我开始进入工作状态，开始和团队一起联系客户。
第三天早上，我睡到8:50，起床了。他依然给我打了电话，还是那三个问题。我说：“我起来了，今天约了和客户见面。”
“下午给我汇报情况！”
“好的。”
当时，我是非常不高兴的，觉得市场情况这么困难，事情都没有头绪，领导还给我这么大压力，一大早就打电话，说话这么严厉，真是不近人情。
后来，随着工作的开展，我逐渐想明白，这个事情不怪领导，是这个任务太难了，他不逼迫，我不可能做成。
我的领导也是教练，他的言传身教，教会了我如何管理团队、管理业务。他有管理经验，知道我刚刚到印度，会感到压力，会沮丧，所以他第二天早上9点给我打电话就是看看我到底起床没有。连续3天的“早起电话问候”就是逼我尽快进入工作状态。
然后从第四天开始，就改为下午打电话听我每天的工作进展，看看我的工作思路对不对，进展是否正常。后来就是一周沟通一次，过几个月以后改为在月度例会沟通工作。这个节奏就是他对我辅导的过程，看到我在慢慢进步，他就放手了。
华为是一所大学，我在实战中成长，也学会了如何监督员工的工作，推动员工进步，我也变成了那个打电话很严厉的人，变成了那个工作要求很严格、检查工作很细致的人，成为华为合格的干部。
销售有压力，有困难，面对困难怎么办，归根结底还是要让自己心理强大，意志坚定。华为强调每个人要进行心理建设，强调自己的主观能动性，告诉每个人“烧不死的鸟是凤凰”。现在火正在烧，要忍住，要坚持，会成功，会成为凤凰。
不让优秀员工吃亏
华为团队的韧性和华为的高回报激励是分不开的。
华为对员工奖励的大度是广为人知的，华为员工有工资收入、年终奖以及股票收益。2019年，公司全体员工的平均年收入在80万元左右，这是业界的极高水平。
我在咨询工作中，遇到的绝大多数公司对销售人员的激励政策都不到位，只是单方面希望员工付出更多，但是却没建立好激励政策。
华为明确了自己的原则就是“以奋斗者为本”。对一家公司来说，员工不会100%都是奋斗者，那么华为开宗明义：不是奋斗者就不为本。道理很简单，没有客户就没有企业，而没有员工去奋斗创造优质的产品、服务，又哪里会有客户。
为了服务好客户、赢得市场就必须有一批敢打敢拼的奋斗者，公司就必须把价值分配倾向给奋斗者，鼓励奋斗者不断涌现，而不是平均主义吃大锅饭，那样谁会去奋斗呢？
员工知道公司“以奋斗者为本”，他就会放心成为奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
2.铁一样的干部：将军是打出来的
在打造销售“铁军”的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。
在华为，干部的工作主要包括以下四项：
企业文化和价值观的传承者
华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。华为对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是只有符合华为文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工，才可以被提拔为干部。这些干部代表了华为，他们用自己所代表的华为文化影响员工，传承文化。
业绩目标的第一责任人
在华为，领导干部直接承担结果与责任：成了是领导的功劳，有奖，有物质奖励，也有职位提升等奖励；败了是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。在亚太区某国家代表处，半年左右，迟迟没有打开局面，招人进展慢，代理商发展慢，经过总部评议，就把该代表处领导撤了。
这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。
提升组织业务水平和管理水平
干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升自身能力，弥补能力短板，抓业务增长。一手抓业务，告诉员工如何做，提供资源支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。
给予下属全面支持和指导
干部要给予下属全面支持和指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工。
华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍成为使命必达的“铁军”。
3.铁一样的员工：一切为了胜利
“一切为了胜利”如果浓缩成一个字，就是“赢”，华为的精神就是“赢”的精神。
销售，就是要赢，赢得项目，赢得客户，赢得市场，这是唯一的答案，也是必须的结果。
对销售而言，结果是第一位的，在华为没有结果谈苦劳是没有任何意义的。每个人的任务必须按时、保质完成，没有借口。
为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。
2005年，开拓马来西亚的企业网市场之初，我们只有3个人，得从零开始，面对世界一流的对手，困难很大，但我的信念就是：不能输，无论怎么样，都得想办法发展起来。
是总部给了我们强大的支撑。在海外，一切从零开始，千头万绪，需要解决的问题太多，需要几乎所有总部部门提供支持：需要产品部提供最新的解决方案，需要技术支援部派技术工程师来现场支援，需要法务部审核文件，需要商务部审核订单细节，需要人力资源部审核招聘启事等。我上午10点多写邮件给多个部门，要求下午2点开电话会议，下午2点，这些部门都会准时出现在会议上。我提出的要求，它们都能够马上满足。
随着拓展的深入发展，我遇到了越来越多的项目，需要技术支援人员，通过电话会议提出需求，技术支持部马上同意，一周后就有几名技术工程师来到马来西亚，为后续赢得项目提供了直接支持。
我在异国他乡，感受到了公司的力量和温暖。
4.培养人才
721原则
华为的员工培养方法是基于721法则设计的。
721法则提出，就工作能力而言，能力提升的70%来自工作实践，20%来自就学习课题和老师、同学之间进行的讨论，讨论不限于是课堂上、工作中还是下班后，10%来自课堂学习、老师的培训。
在企业中安排的面授课程，往往起到补充知识框架、启发思考、指导实践的作用，能否真正掌握，要看学员是否真的在实践中用学到的知识解决问题。华为在培养体系上遵循721法则，在学习项目中强调实践和学习相结合，学习以后就去一线工作，在实战中成长，华为本身就是一所大学。
全员贯彻“导师制”
华为的导师制非常有特色，可以称作“全员导师制”。每一位新员工入职分配到部门以后，会在部门里指派一位老员工充当他的导师。老员工没有具体工作年限的规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就有资格。导师在新员工见习的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束，导师的工作才完成。
导师在员工培养中扮演多重角色，是业务上教练、榜样，指导新员工在新岗位上工作，要注意哪些环节，遇见困难可以找谁寻求帮助等，只要新员工有疑惑就可以请教他。导师也是新员工在思想上、生活上的引导者，全方位地辅导员工成为符合华为要求的人才。
在华为内部，这一做法最早来自中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，后来被推广到整个公司。
华为对“导师制”非常重视，会对导师和所带员工的成绩进行检查。新员工得顺利通过答辩转正，如果没有通过答辩，部门领导则要和导师谈话，看看是新员工本身的原因还是导师辅导不到位。如果导师有一定责任，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异，还会给予优秀导师相应的奖励。2009年，我在存储产品线国内市场部工作时，也担任过导师，还获得了优秀导师证书。
更为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
轮岗制选拔合格后备干部
在干部培养上，华为采取了“轮岗制”来丰富他们的实战经验，检验他们的工作能力。
华为提倡干部“之字形”发展，一般三四年就会进行岗位调整。也就是说，一个干部不是在自己的领域里一直往上走，而是走“之字形”。
一个干部要想晋升，就必须经过多个业务领域的历练，比如从研发部门去做产品行销、市场营销或者一线销售，下一步还可能到供应链、采购部工作等。这种做法，既能开阔干部的经营管理视野，满足个人发展需求，也可有效遏制腐败的滋生。
当然，转岗去什么岗位然后再去什么岗位没有固定模式，一般是看当时有什么岗位空缺（华为通常会有很多新业务），或者哪里需要人，公司就会做出安排。
我从原来在数通产品线国际部的业务发展部到一线代表处负责销售，因业务需要，回到国际部任国际渠道部负责人，之后在存储产品线国内市场部工作，然后到存储产品线研发体系的市场技术部任职，历任市场、销售、渠道、技术等职位。
华为干部培训中心
华为干部培训中心是“培养将军的摇篮”，提倡“最优秀的人培养更优秀的人”，担负着员工培养的重任。
它有两个重要部门，一是培训部，二是战略预备队。培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织。它的教师由公司优秀的在岗干部与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做讲座，如请国内的将军讲讲将军是怎么产生的，请美国西点军校的将军来讲领导力。
战略预备队是总干部部的一个教导队组织，战略预备队采用学员制，每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家。
一线、中、高级管理者在这里进行不同的学习项目，以适应新的岗位。
华为干部培训中心的员工培养项目有三个特点。一是重视实践，强调训战结合，需要什么就学什么，马上能用。
所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要学会掌握奋斗的办法，仅有干劲，没有能力是不行的。”
训战一体化最早在军事上应用较多，后来在华为发扬光大，现在的企业培训，对训战一体化模式越来越认可。
二是师资以员工兼职为主，倡导“最优秀的人培养更优秀的人”。华为管理着公司近一万名兼职讲师队伍，站上讲台的都是各级管理干部和业务专家。
三是除了赋能，也要锻造“精神”。员工在华为大学参加培训，不仅要掌握相应的技能，也要训练对公司价值观的认可，对企业文化的传承，对公司制度的学习，对个人精气神的修炼。
5.有效的评价体系
绩效管理是价值评价环节的主要实现手段，要形成一个成功的管理体系，需要依赖一个正确的价值评价体系。
华为的绩效评价具备以下三个基本导向。
第一，有利于高绩效文化的形成，建立基于客户导向的高绩效文化，“以客户为中心，以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”的文化要落实到考核激励制度的操作细节。
第二，有利于人的效益不断改进，建立并推行以绩效改进为核心的考评体系；以自己为标准，不断地今天跟昨天比，从而推进个人与公司的进步。
第三，有利于人均效益不断增长，一个企业最重要、最核心的就是追求长远、持久地实现人均效益增长。人均效益提高的基础是有效增长，要关注增长，关注总效益，然后考核人均效益。
在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，作为年度激励的依据。
以销售人员为例，销售人员的“责任结果”就是销售额，包括合同金额、回款金额、利润金额等，这是主要的评价因素。但是，有时，有些大项目在今年没有结果，但是明年很有希望，为此也做了很多工作，那么这些怎么评价？这些就是“关键行为”，比如重大项目的公关活动、重大市场活动，重大客户的客户关系突破如邀请客户回国参观等。
华为既考核销售目标、市场目标，也考核关键行为。
6.多样的利益分配激励
价值评价公平公正是有效激励的前提。
华为人之所以能够并愿意持续奋斗，最重要的原因就是公司有合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力在很大程度上受利益驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。
任正非说：“企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。”让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感受到公平公正，他们就有持续奋斗的动力，能持续创造好业绩，形成正循环，公司所有人都努力，这个力量是惊人的，会推动公司取得商业成功。华为的事实证明了激励的重要作用。
华为公司激励体系的基本原则是“以奋斗者为本”，激励冲锋的奋斗者，“只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会跟上，我们就会越打越强”。
华为的激励强调全面回报，在物质激励层面，包括工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等经济利益。
工作表现好，每年都可以加薪，甚至一年加薪两三次。华为的年终奖平均占员工年度收入的30%左右。年终奖跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，导向业绩产出。绩效考核优秀A的员工，可能拿到相当于十几个月工资的奖金。绩效考核一般B的员工，可能只有几个月的奖金。绩效待改进C的员工，可能没有奖金或者奖金极少。员工配股也一样，公司每年有配股额度，跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，优秀员工每年可以配几十万股以上，这意味着每年几十万元的分红，绩效不好的员工则没有配股额度。
华为也采用多元化激励，通过设置项目奖等，及时激励团队和个人。每次地震、海啸、核泄漏事件以及战争，在当地都有华为人的身影，他们在事件影响之下坚持工作。等局面稳定之后，公司就会发项目奖，一般在几百万元左右，奖励团队。到一些治安条件差的地方出差，华为员工万一不幸被抢劫了，公司会全额补偿个人经济损失，还另外给予几万元的“抢劫补贴”，作为额外的安抚。
非物质激励包括机会、职位、荣誉。公司强调：对员工而言，最大的非物质激励就是机会。确实如此，人才需要一个平台施展才华。当年我也是遇上了华为在国际市场大发展的机遇，作为我们产品线的第一拨市场开拓人员，有了发挥的机会，才历任马来西亚销售总监、印度销售总监、亚太区销售总监、国际部渠道负责人等职。
当马来西亚经过6个月的发展，业务比较稳定的时候，我接到了亚太区总裁的电话，让我去印度。他对我说：“你刚刚忙完马来西亚，发展得不错，又去印度，你是可以授勋的。”年底，我被国际部授予员工最高荣誉——金牌个人奖章。当时国际部300余人，仅评定2位金牌员工。这个金牌是我的荣誉，是最好的激励。
这就是激励的作用。
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