英媒：没有中国的帮助，印度经济能蓬勃发展吗？

来源：环球时报

英国《金融时报》8月7日文章，原题：没有中国的帮助，印度经济能蓬勃发展吗？ 过去30年来，出口带动了中国经济的飞速增长，但印度错失了这一机遇。现在，印度决心赶上其邻国和竞争对手，但是按照它自己的方式进行。因此，印度对中国投资采取了世界主要经济体中最严的限制。

但一些批评人士警告说，印度对华强硬可能会使其失去实现成为制造业大国这一雄心所需的资金、零部件和技术。莫迪政府着力限制中国投资和游客，而印度企业仍然严重依赖中国进口。印度马恒达公司的电动汽车具有本土化的独创性，但使用的电芯是比亚迪制造并从中国进口的。

中国商品在其他行业，从太阳能电池板到原料药，也占据主导地位。最近一个财政年度，印度从中国的进口达到创纪录的1018亿美元，比7年前同期增长了66%。中国已取代美国成为印度第一大贸易伙伴。耶鲁大学南亚研究学者苏尚·辛格说：“尖锐的反华言论造成了政治信息与经济需求不匹配的局面，这种矛盾让新德里感到压力。说到底，印度不能脱离与北京的密切经济关系。”

商界的反对声音日增。一些人认为，莫迪政府的“恐华”与其在消费电子等领域的产业雄心背道而驰。他们说，苛刻的规定把为苹果等公司服务的供应商和技术人员拒之门外。从阿达尼集团到塔塔集团，印度顶级企业集团都在为中国工人争取签证，因为需要他们来安装机器或设计。一位高管说：“印度从未有过这样的（行业），因此专业技术必须来自其他地方。”

马恒达集团董事长阿南德·马恒达坦承，印度要想单干“并非易事”。“对印度而言，会有巨大的诱惑，巨大的呼声，希望印度更快替代中国。”

印度政府内部也在讨论，一个渴望建立出口驱动型制造业以与其他亚洲强国相抗衡的国家，这些限制是否是自己的目标。印度官员私下承认，要想成为一个可信的“中国+1”制造业目的地，印度反而需要来自中国的关键投入。7月份印度政府发布的年度经济调查报告认为，为了实现其目标，印度“不可避免地”要接入中国的供应链。（作者克里斯·凯等，乔恒译）

凯创简史：谁毁掉了这家本可以与华为匹敌的创新型公司？

1979年的一天，被称为“以太网(Ethernet)之父”的鲍勃•梅特卡夫拒绝了乔布斯邀请他到苹果公司主持网络开发的工作,成立了网络设备供应公司3Com。

1983年，被认为是网络领域的苹果公司的凯创公司成立，其事业也是从车库开始起步，它后来一度成为全球三大网络设备制造商之一 。

1984年，斯坦福的教师夫妇列昂纳德•波萨克和桑迪•勒纳创办了思科公司（Cisco），其名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。错过投资苹果公司的风险投资商唐•瓦伦丁认为这将是网络间畅通无阻的“金桥”，于是投入种子资金，这次他没有看走眼。

1996年2月，在投资银行摩根斯坦利的推动下，从百年老店美国电话电报公司（AT&T）中拆分出来的朗讯成功上市，筹集资金30亿美元，朗讯的市值则达到了180亿美元。

1987年，43岁的任正非才开始以2万元的注册资本，在深圳创办华为技术有限公司，代理销售电信设备。

光阴荏苒，到了2019年，到了特朗普政府对拥有5G关键技术的华为非常忌惮的时候，上述的美国网络设备供应商们则已风光不再了。

这些在不同时点上，曾是华为对手的美国网络设备商是怎样没落了？

市场压力是一个重要因素，另外一个重要因素是其自身的各种问题所致。

《锐智号》老姜，准备挨个讲述这些曾在网络通信领域盛极一时，在不同时空中与华为较量过的对手们。此前已刊发过《曾是华为对手的、美国网络设备制造商朗讯是怎样冰海沉没的？》，大家可以去查阅。

本期老姜给大家讲述凯创公司的兴衰史。

曾想碾碎网络设备供应商龙头老大—思科

一台贴有凯创(Cabletron)标记的碾碎机，把一个身体虚弱、贴有思科标记的玩偶碾成了碎末。

有媒体报道，这是当年全球三大网络设备制造商之一的凯创公司制作的一个视频广告，曾在一个公开的大型展会上播放。

此举让思科公司大为光火。

凯创公司被认为是网络领域的苹果公司，事业也是从车库开始起步的。1983年，两位创始人S•Robert Levine和Craig Benson自筹资金，从零开始创业。

凯创的节俭是当时为业界议论最多的话题之一。

“如果你认为木制的桌子能提高你的工作的效率的话，换木制的不成问题。”一位管理人员上任第一天要求将铁制的桌子换成木制时，凯创公司创始人之一Craig Benson这样回答。

1997年，记者参观凯创美国总部，发现其建筑朴实，没有大理石装饰，也没有喷泉瀑布点缀，在葱翠的森林旁显得十分雅素。在其内部，见到的所有办公室里的桌子、椅子五花八门。工作人员介绍，这全是二手货，而且桌子也全是铁制的。Craig Benson告诉记者，他的桌子也是铁皮制的二手货，他认为，勤俭的作风能培养员工的责任感，强化事业心。

当时，有名的网络公司的总部绝大部分聚集在美国西海岸的加州，只有凯创公司在东海岸的新罕布什尔州，令人不解。上世纪90年代，美国经济发展并不平衡，每个州的税收政策不尽相同，凯创充分利用这些差别。加州科技人员缺乏，人员成本相对较高，而新罕布什尔州在美国可以说是较穷的州，而且免收所得税，人员成本低，地价也便宜。该州离拥有麻省理工学院和哈佛大学的波士顿不远，吸引高科技人才似乎不成问题。

地点的选择，充分显示了凯创公司创始人的良苦用心。1997年前后，Craig Benson年薪为5.2万美元，可想而知，其员工的工资水平之低。但是，凯创创业后的10余年里，低薪似乎没有引起人才外流，据说，其工作气氛和企业文化起到了作用。在凯创公司没有森严的制度，普通员工要见公司高管十分容易，员工的意见能马上反映到公司领导中去。

凯创定位于当时蓬勃兴起的企业级网络设备市场，公司发展很快。1989年公司在纽约证券交易所上市时，已经在全球拥有了超过5000名雇员，销售收入达到14亿美元。随后，凯创进入了标准普尔500指数。

Craig Benson认为：“每一个客户花钱购买凯创公司的产品，凯创公司就要把它用到实处，用到产品开发、用到售后服务中去，而不是用到华而不实的东西上。”凯创公司甚至为了迎合中国客户的需要，而改变自己的营销模式。

因地制宜拓展中国市场

“我喜欢挑战，当美国总部决定改变营销策略时，我的信心更足。”1997年时任凯创大中国区总经理杨济诚这样评价美国总部决定在中国采用分销模式。

凯创也可以说是网络领域的Dell，在美国市场保持着直销模式，为此凯创在美国市场一直保持着一个700多人的直销组织。

凯创将销售人员分为内销人员和外销人员，内销人员负责与客户联系，了解客户之所需;外销人员负责跑客户，解决客户的具体问题。凯创认为，至关重要的是保持与客户的关系，尤其是老客户，当在新客户与老客户间做选择时，老客户是第一位的。

凯创的直销模式在中国市场表现不佳，上世纪90年代，对于中国市场，当时的媒体是这样描述的：“如果没有熟人，许多项目累得销售人员一溜儿够，最后可能连门儿都找不着。”“一旦产品出了问题，(中国消费者)首先想到的是找自己熟悉的人帮助解决，因此绝大多数打给厂商的电话都是找某某人的。美国人相对来说则更注重的是公司而不是公司里的某个人，设备出了问题首先想到的是打电话到厂商的服务部门寻求技术支持，而不是寻求某个人的帮助。”

杨济诚当时说：“在美国总部准备改变经营手段，我觉得切实可行，这也是本人到凯创公司的重要原因。因为我一直在中国做分销，‘新能力计划’( 凯创当时的一项市场计划)不仅依靠我们自己的能力，而且要依靠一种新的能力去开拓市场，靠分销渠道，即合作伙伴，来实现开拓市场的目的。”

凯创销售模式在中国调整后，市场拓展取得了一些进展。而在美国总部，凯创也酝酿着一个更大的调整。

创业后的10余年里，凯创公司两位创始人经营风格相对稳健，创始人之一的Craig Benson曾说：“凯创的成长要靠自身的发展，并购会冒很大的风险，如果产品融合不成功，将会铸造悲剧。”

凯创的网络设备

上世纪90年代后期，面对网络界风起云涌的兼并，凯创公司另一位创始人S•Robert Levine决定转换一下思路。1997年8月，他宣布辞去公司总裁和CEO职位，由Don Reed接任。Reed原在一家电信公司任总裁，Levine希望Reed能为凯创带来新活力。

上任之后，Reed指出，他的目标就是使公司的年收入从15亿美元增长到50亿美元，即当时思科和3Com的水平。他坦言，公司并不排除通过并购其他公司来实现这一目标。1997年11月25日，凯创公司斥资4.3亿美元收购DEC公司的网络产品事业部。但两年后，凯创就又把买来的原DEC公司的低端交换机和HUB产品部门转手卖了出去。

对于此次并购，毁誉兼有。但凯创自此远离了原来的以技术为驱动的原生型发展之路，而走上了一条资本运作的高速公路。

成为金融大鳄的玩物

“(我们)把凯创比作稳键的乌龟，和兔子赛跑时，最终的胜利还是乌龟的。”凯创公司创始人之一Craig Benson曾这样比喻，不知道Craig Benson所指的兔子是谁?

思科?朗讯?北电?3Com?

但结果并不如Craig Benson所言，上世纪90年代末期，这些竞争对手远远地将凯创甩在后面，而且也看不出它们(尤其是思科)有停下来打盹的迹象。凯创的销售收入、盈利能力及公司规模都不如对手，技术上冲击力也不足。

有媒体报道，凯创曾向客户说，它拥有思科IOS路由器软件的许可证，因此可以提供质优价廉的思科设备的替代品，并可在其集线器和交换机中销售思科的路由器板子，这似乎是委身在思科的屋檐下讨生活。而思科向自己的竞争对手提供IOS许可权是迫于美国《反垄断法》的压力，但在凯创播出碾碎贴有思科标记玩偶视频广告后不久，思科立刻撤回了IOS许可权。

此时的凯创深陷或者说是享受着资本市场的并购与被并购所带来的“愉悦”体验。完成对DEC网络部门的并购后，凯创1999年完成了对Yago System公司的并购，Yago 公司的创始人Piyush Patel也由此来到了凯创，并很快在1999年6月出任凯创的CEO、总裁并且兼任董事会主席。

Piyush Patel更是资本运作的老手，他掌权后，开始了一系列让人眼花缭乱的资本重构。1999年12月22日，凯创和纳斯达克上市公司Efficient Networks达成协议，将旗下的分支机构FlowPoint出售给Efficient Networks，获得约8亿美元的资产溢价收入。同时，双方还达成协议，由Efficient Networks为凯创完成网络设备的OEM生产。通过此次交易，凯创扭亏为盈。

尽管如此，凯创在技术和市场上还是遇到了发展的天花板，短期内无法突破多个竞争对手把持的营垒，因此，凯创目光更多地投放在资本运作上，包括把自己当做被收购兼并的标的。但凯创账面的11亿美元现金是其他大型企业收购凯创的障碍，数目庞大的现金使得并购时不易进行合理的价值评估。如果是一比一的收购价格，凯创不会接受;而超过这个价格，则让收购方却步。

此外，2000年前后，风险投资风行一时，凯创投资了数十家公司，但随后互联网泡沫的破裂，使得这些投资的结果变得很难看。作为一家上市的公众公司，如果每个季度将这些投资的损益列入公开发布的报表之中，向公众投资者披露，会给公司管理层带来巨大的压力。

因此，凯创有了退市的内在冲动，凯创CEO Piyush Patel走出了一步逆当时潮流而动的棋，要将公司一分为四。此方案公布后， Silver Lake Partners私募股权投资机构迅速和凯创进行了接洽，并于2000年8月达成投资协议。

Piyush Patel直言不讳地表示，Silver Lake Partners的介入将会为凯创的战略转型在金融和管理的专业技能方面带来重要的帮助。

结果确实如此。这家私募股权投资机构所带来的资本运作技巧，在凯创接下来的运作中得到“用武之地”。2001年2月，River stone从凯创分拆出来后成功上市，发行了1000万普通股，筹集资金约1.2亿美元。

凯创拆分的另一家子公司Enerasys，则采用另外一种上市办法：投资者将手中的母公司股票以某种比例换为子公司股票，由子公司继承母公司的资产和负债，在某一日期，母公司的股票停止流通，子公司的股票取代了母公司股票的地位，在股市上流通，这样子公司成为了一家新的上市公司。这有些 “借壳上市”手法，采用此种手法上市，子公司不能从公开市场上募资，但可在以后合适的时候，进行增发融资。对于Enterasys来说，由于继承了凯创大量的现金，短期之内资金无虞，这种上市方式高效，且成本低廉。

2001年8月6日，凯创的股东以1股凯创的股票换得1股Enterasys股票加0.5131股Riverstone股票，Cabletron(凯创)退出公开市场。

凯创的一系列拆分、退市及上市运作，当时让业内人士叹为观止，实现了凯创资本的增值，并将凯创的大量风险投资的损益情况从公众视线中隐去。

有业内人士称，这是一个“资本” 凯创的巅峰之作，却是一个“技术” 凯创的没落序曲。

华为为什么不上市？

有媒体报道，华为创始人任正非曾表示：“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。”但事实上，任正非认为，“（公众）股东总是很贪婪，他们希望尽可能快地榨干一家公司的每一滴利润，而拥有这家公司的人则不会那么贪婪。我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”

回过头来，再看为什么凯创这个起初朴素的、技术型公司，最后如此痴迷于资本运作的魔力?

也许凯创公司创业初期刻意避开成本较高且人员流动率较高的加州硅谷地区的做法，为后来的一切种下了“因”。

充斥着投资银行、风险资本家、律师、会计师、工程师和其他专业人才的硅谷，确实有些喧嚣，远离于此的凯创一门心思放在技术研发上，并致力于直销模式的推广，取得了早期的成功。

但远离硅谷的凯创有些过于“纯净”，对资本运作的刺透力反而没有必要的“免疫”功能，所以，一旦尝到资本运作的甜头，就欲罢不能，上世纪90年代末，更像吗啡上瘾一样，迷上此道。到2001年6月为止，凯创以风险投资的形式投资了大约40多家公司。

这已经不是一家网络技术公司的行事风格了，而纯粹是一个创投公司所为，而显然凯创并无创投公司的底蕴，所以在21世纪初互联网泡沫爆裂的背景下，无法全身而退。此时，凯创进一步依靠资本运作来摆脱迫在眉睫的危机。

在一系列让人眼花缭乱的并购与被并购、退市与上市的资本运作中，凯创逆潮流地一分为四。从资本的角度来说，当时是成功的，但放在10年后的今天来看，拆分后的四个子公司，在网络领域的影响力每况日下，最后多被人收购。

任正非说：“华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。公司的拥有者并不贪婪，因此华为也能留在所享受的位置。”

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本文作者姜洪军，著有《极客：改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军：在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书，开有线下讲座《创新学》。

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